成立于2006年的讀客文化有限公司，短短幾年時間，就靠《藏地密碼》《島上書店》《絲綢之路》《巨人的隕落》等超級暢銷書成為書業“單品王”，在中國有書架的地方就有讀客熊貓的書。然而，在資本頻繁向出版業拋來橄欖枝時，讀客卻一概拒絕。

2017年，在讀客成立的第11年，融資上市的計劃緊鑼密鼓地悄然進行，據說，讀客董事長華楠做出這個決定僅僅用了一杯咖啡的時間……

6月24日，讀客文化對外宣布，A輪融資1.28億，估值20億。本次融資由君聯資本領投，知合資本和內向基金跟投，穆棉資本擔任獨家財務顧問。

就此，記者采訪了讀客創始人、董事長華楠。

讀客的變化

記者：最近幾年，讀客給業內最大的印象是轉變，封面沒有那么花哨了，出版方向也跟以往不同，您能具體談一下最近幾年讀客的發展變化嗎？

華楠：讀客一直是一家價值觀和方法論雙輪驅動的公司，只是我們從強調方法論，轉向了強調價值觀。

在這個轉變之上，有了一系列看得見的變化。

我們的價值觀最核心的一點是，我們要做一家激發個人成長的公司。我們認為，閱讀需求的內心本質是希望獲得個人成長。書是讀者的精神食糧，讀一本書，本質上并不是想要一個故事，而是希望從故事當中獲得精神力量，獲得精神上的成長。所以，我們的工作是在激發個人成長。

在版權的選擇上，我們會先以“是否能激發個人成長”這個標準考量一本書簽不簽。

帶著這個標準，我們去審視我們的版權結構，把不符合這個價值觀的產品全部砍掉。所以大家會感覺，我們的出版方向跟以往不同了。

比如我們之前出了一套書《很老很老的老偏方》，賣得非常好，碼洋過億，因為不符合這一價值觀，我們思來想去，還是把它砍掉了。那個時候公司總共碼洋才三億，也就是把三分之一的生產線全部砍掉不做了。從那以后，再沒有做過這一類的書。

還有一個重大的變化是在人員的選擇和團隊的建設上，以前我們比較重視員工對讀客方法的掌握和運用，現在我們更看中他的價值觀是否和公司一致。我們認為，價值觀一致的人，才能一起走得更遠。

所以在新員工大會上，我們會明確闡明我們的價值觀，并且勸不是這一價值觀的人盡快離職。不是說別的價值觀就不對，我們認為價值觀只有不同，世界上有很多種價值觀，我們希望找到和我們價值觀一致的人。

記者：在做這個決定的時候有沒有很為難？畢竟占到整個公司三分之一碼洋，會對公司效益產生影響。

華楠：當時做這個決定的時候，也挺容易。一想清楚，這個事兒我們不能干，就把它砍了。事實上，這件事并沒有影響當年公司的發展。

記者：做為一家圖書公司，你們如何來理解“激發個人成長”？

華楠：激發個人成長我把它分成三個方面。第一是精神成長，第二是知識結構的拓展，第三是生存技能的提升。精神成長產品主要是優秀的小說，它剖析人性、剖析社會，讓讀者更成熟，更強大，比如科幻小說讓讀者更有想象力，對科技更有興趣。拓展知識結構的產品，包括地理、歷史、人文社科類，比如我們的《絲綢之路》，從去年上市到今年，印量已達到將近50萬。讓讀者了解中國和西方的關系，絲綢之路在歷史上的地位，讓讀者理解國家“一帶一路”戰略。第三就是提升生存技能，如在商業社會里領導力的提升，職場的工作技巧，主要是經管類圖書、科技趨勢類圖書。我們就把自己的版權資源限定在了這三塊，這之外一概不做。這既保證了我們對使命的忠誠，又能夠保證我們的業績。我們不做那些利用人的弱點，或者人的沉迷、人的幻想去讓年輕人陷入空虛、無聊的產品。我希望我們公司出品的圖書，能夠正向地激發個人成長，能夠真正地幫助到讀者。

在讀客內部，我們也把每一個人的“成長性”放在第一位。我們在公司內部成立了讀客創意大學，面向全體員工，每月兩次脫產培訓。

另外，我們管理層也全部去讀EMBA，公司來出錢，有去交大的，有去中歐的，有去清華的，還有去復旦的。這是一筆不小的開支，但我覺得是非常有必要的。只有團隊本身在成長，你才能激發別人的成長。

記者：我覺得讀客還有個變化就是業務范圍也越來越廣了，比如書單來了、影單來了公眾號，比如讀客影業，能給我們介紹下這兩塊業務是如何規劃的嗎？

華楠：這兩塊業務目前是孵化階段。

之所以涉足這兩塊業務，一是業務本身承載著我們公司的價值觀。書單來了和影單來了是要推薦能激發年輕人成長的經典圖書和優秀電影。而影業是我們想打造能激發個人成長的電影。

從拒絕風投到上市

全是“使命”說了算

記者：在幾年之前，您在接受采訪時稱讀客不接受風投，不愿意做快速被吹大的公司。現在，讀客愿意接受投資上市，是基于什么樣的考慮？這與讀客的產業融合發展之間是不是有關系？如果有，是什么關系？

華楠：我們不接受風投，不愿意被風吹大，是在五年前。那時公司剛起步，對行業認識也不夠清晰，當時的投資界也非常浮躁，所以我們本能地全部拒絕。究其核心原因還是我們看不清自己要去哪里、要做什么。今年讀客已經走過了十一年，我們對自己想做什么看得越來越清楚，公司也過了疲于求生存的階段。最近兩三年，在產業融合的背景下，我們在思考圖書出版行業的行業本質到底是什么。

記者：您的意思是清晰的自我認知，才是讀客融資的前提。

華楠：是的。通過我們這些年積累的行業經驗，以及對我們讀者的觀察和與他們的交流，我們認為，閱讀需求的內心本質是希望獲得個人成長。在產業融合的背景下，電影以及其他的文化產品它的本質和閱讀一樣，都是為了激發個人成長。

去年，在確定了讀客的使命后，我們以此來指導公司的整個業務，并把它作為公司的靈魂，使公司的業績又進入到突飛猛進狀態。這個使命也可以介入到文化產業的其他領域，比如圖書、電影、網劇、綜藝節目，它們都有激發個人成長的功能。

還有一個重要原因是我們整個團隊的成長。公司里大量的中層干部這些年進步非常快，在出版領域我們管理層已經有冗余，他們有成長的渴望，他們可以去全產業鏈其他環節發展，這是一個必然趨勢。

要全產業鏈發展，必須需要大量的資金，在這樣的情況下，我們才意識到融資的必要性。融資是與公司經營、發展相配合的，比如邢曉英在圖書出版過程中做的“書單來了”、“影單來了”兩個公眾號，也以激發個人成長為使命，成長極其迅速，把我們自己都驚呆了。由此我們看到，消費者對我們“激發個人成長”這個使命的回應，非常熱烈。

他們只有三五個人做的一個公眾號，吸引了七八百萬粉絲，相當于別的公司投幾千萬、幾十個人去做出的體量。為了讓他們能夠有更好的發展，起初是想為公眾號融資，開始跟風投接觸。讀客文化本身的主體部分準備獨立上市。后來，為了對投資人更為負責，我們最終決定公司的新媒體、傳統出版、電影三塊業務整體性融資。

不管是融資，還是做別的事業拓展，我們一定要想清楚了再做，不能冒然嘗試。如果想明白了一定要做，首先是把經營風險放在第一位。我們為了應對風險，情愿錯失機會。

記者：對你們的新媒體業務，有什么計劃嗎？

華楠：“書單來了”和“影單來了”兩個公眾號，加起來有七百多萬粉絲，我們沒有要求它粉絲量繼續提升，但要求把產品質量做起來，提升活躍度、黏性。這兩個號幾乎沒有投錢，但是它的粉絲持續在增長，黏性非常高，每天后臺有超過50萬的獨立IP，相當于在經營一個小城市。但是我們到現在沒有商業化，公司希望能夠找到一個更好的方法，傾向于做電子書城，因為消費者的需求非常大，他們看了書單之后，可以直接買到想要的圖書，今年下半年可以開始嘗試，電子閱讀在中國還有很大的空間。

我們輸出的超級IP

要對其負責到下游

記者：最近幾年，資本朝出版業頻頻伸出橄欖枝，磨鐵、新經典、新華先鋒等公司先后與資本對接進行融資。您覺得資本對出版的青睞與當前的文化環境有關系嗎？

華楠：最近這幾年，文化產業融合是大趨勢，“超級IP”在各個領域里快速發展，此外，人才的流動帶來了整個產業的流動，讓行業的競爭變成了產業的競爭。圖書公司投電影、做網游，或影視公司簽約小說作者，文化資源的競爭和流動在整個產業里進行。而出版業對文化產業有源頭的意義，其IP輸出的功能最強大，這是資本青睞出版機構的原因。

讀客是IP大戶，每年都有超級暢銷小說輸出。但我們把IP改編權賣掉之后，發現一些電影公司并不真正了解小說內容好在什么地方。小說是我們一手一腳培育出來的，我們對它的理解更深刻一些，我們也希望參與到IP在下游的培育當中，這是對IP負責，也是對我們自己負責。但這需要資本，也需要跨行業的合作，所以有融資的現實需求。

記者：這些年，讀客受到多個資本青睞，在眾多的資本中，讀客是怎么選擇的？

華楠：挑選資本，其實很簡單。第一，我們對財務顧問公司的要求是只要一線基金品牌，因為一線品牌的基金量夠大，耐性也夠長，不會太浮躁，不會急于催促上市。第二，我們堅決不對賭，也不談價錢。第三，看緣分。最終，讀客跟君聯資本談攏，就是一杯咖啡的時間。君聯看好讀客的價值觀，看好我們的團隊，看好這個領域，對讀客來說，重要的是向資本市場開放，而不是拿多少錢進來。

有監督才有安全感

記者：讀客在接受了融資上市之后，其運營會不會受資本的影響，而發生一些變化？

華楠：不會。肯定不會。我作為負責人，首先，要守得住一條線，資本方在進入之前，大家就已經達成共識了，資本看好我們的是長線發展，不要求讀客什么時候上市；另外，沒有對賭，對賭對誰都沒有好處，只要賭，無論輸贏，總會傷害到一方。最后，我們不會以謀求上市來對我們日常的經營做任何的調整，一點都不會。

記者：那你覺得融資會對你們帶來什么直接的改變？

華楠：對我們的改變的核心在于讀客的人才配置，比如，我們可以采購更多版權，增加我們的版權儲備量；可以讓已經發展起來的“書單來了”、“影單來了”新媒體業務做一些嘗試，有更大的發展空間；我們可以繼續招人、培養更多的人才。

記者：總之，還是沿著讀客既定的軌道在走。那你覺得資本是否會對讀客團隊之間的關系產生影響？

華楠：在融資之前，我們就有合伙人制度，合伙人都有股權，如果不上市，我們未來會是一個有一兩百位合伙人的員工持股公司。投資人進來之后，這個結構并不會改變，只是股權開放了，有外部的資本進來，以后還會繼續發展合伙人。

外部的資本進入后，讀客還會繼續發展合伙人制度

記者：那你希望融資能給公司帶來什么變化？

華楠：我們更大的目標，是希望公司能夠透明化。

以前沒有外部股東，公司的運營狀況相對保密，發展合伙人制度之后，我們所有經營狀況都會向合伙人公開，現在我們對員工也基本透明。在我們最終確定自己的使命之后，我們也希望有更多人來監督我們，現在邀請外部股東進來，對我們經營進行監督，他們會從他們的角度給我們意見。

記者：讀客為什么需要這種監督？

華楠：外面對我們的監督，對我們是非常必要的。

作為一個以“激發個人成長”為使命的公司，我們所有的出品都一定是正向的，是能夠給人輸出正面價值觀、正能量的，我們自己有自覺的自我審查和監督，但并不能保證我們永遠是正確的。我們希望外界社會、股東、讀者知道這一點，然后來監督我們。我覺得這樣對公司長遠來講更安全，也能爭取到更多支持、取得更好的發展。

最難抉擇的時候

先把利益拋出去

記者：讀客砍掉了幾本過億碼洋的暢銷書，公司利益當頭的時候，非常考驗一個決策者。你作為一個決策者，有沒有很難抉擇的時候？

華楠：沒有，真是沒有。這一點上，我們合伙人內部會相互提醒不要利益優先。

比如有些書印出來后發現用錯了版本，錯別字比較多，就會把它全部銷毀，有時候會涉及幾十萬的印制費用，但我們也會馬上全部銷毀。在考慮這些問題的時候，我們做的第一件事情，是先把利益拋出去。因為你只要一考慮利益，你的價值觀肯定在晃。出版業應該把社會責任放在第一位，放在經濟效益之前。如果只追求經濟效益，賺的就是昧心錢。

記者：但作為一家商業公司，只有在生存能保證的前提下，才能有機會談價值觀。

華楠：對，至少我們公司現在十年下來，每天都在講，第一要務是要生存下去，但你要守住價值觀底線，很多事情就可以把利益拋在一邊，先去守住價值觀。

記者：你覺得讀客這十一年積累下來，在行業中與其他公司相比，你們最大的優勢與不足分別是什么？

華楠：我們也在反思。先說優勢，我們的方法是行業里面最先進的，由這個方法伴生的，是我們團隊的訓練、協作，我們是一個系統性、工業化的公司。這么多年以來，我們持續在方法上面進行反反復復的培訓。我們隊伍也最穩定，這是因為價值觀高度趨同，所以雖然很辛苦，但是大家都很開心，很有成就感，這些都是我們的優勢。

劣勢也是方法造成的，我們方法的成功，導致了我們對版權的理解的缺陷，我們是一家最缺少行業沉淀的公司。比起新經典、中信，我們以前在全球版權的理解上有很大差距，最近幾年才慢慢補上來。因為圖書銷售核心是版權，哪些版權好，哪些版權不好，哪些版權長線，哪些版權短線，哪些版權有潛力，版權在各個品類里面的分布是怎么樣的，我們應該是起步最晚的公司，這是比較大的弱勢。

暢銷書最大的秘訣

是付出成本與誠意

記者：一本書是否能夠暢銷，其決定因素有時很玄妙。作為暢銷大戶，你們有什么秘訣嗎？

華楠：我不認為有多玄妙。首先是要有方法，其次是要有經驗，最后是有常識。但是一本書的成功與否，主要是依賴運氣，只能說，通過一些有效、嚴密的方法，提高成功的概率。

記者：這些方法應該是誕生在一種價值觀、歷史觀上的。因為對文化母體、文化暗流的把握，其實需要有一種非常大的歷史觀和一種不偏不倚的價值觀做支撐。

華楠：對！方法的形成，確實要對這個社會有非常深刻的認識。你剛才講的特別好，這個方法本身它誕生于一個非常誠實的價值觀上。我們所有的方法的原動力是一個“誠”字，就是守住一顆誠心，以一種誠實的心態去做事情，這個方法意味著，你必須要對你的伙伴、對你的消費者和讀者保持誠實，你才能夠抓住這個產品，這是這個方法的本質。還有，誠實還意味著你要對作者和讀者負責。如果簽下一個作者，只有天花亂墜的許諾，沒有投入足夠的精力、足夠的時間、足夠的資金，是做不出來好產品的。我們每個產品開發，都會投入非常大的精力和成本，這體現的就是一種誠意。

記者：你在做圖書之前做了很多經典的廣告案例，做圖書出版之后，兩者相比較，更喜歡哪個行業？

華楠：那肯定是更喜歡圖書。做廣告很刺激，也很好玩兒，也很有成就感，但是做圖書，更符合我的性格。一開始我也不喜歡做出版，我以前是個屬于干一行恨一行的人，干廣告恨廣告，干出版恨出版。但時間久了之后，就覺得出版這個行當越干越有意思，我賣出一些書，有那么多讀者讀它，留言說這本書他學到了什么，他得到什么樣的成長，我覺得實實在在，很踏實。