剛剛，讀客在深交所鳴鑼上市。

從其2019年7月發布的招股書可知，2016~2018年，讀客文化分別實現營業收入2.23億、2.67億、3.20億元，凈利潤1734.21萬、5254.75萬、6037.60萬元。報告期內，讀客文化年均新策劃圖書100余種，年均發行圖書超過1000萬冊。

 讀客2016~2018年財務數據指標，來源于招股書

在招股書中，讀客號稱自己長期專注于暢銷書研發的方法體系，并打造出一套行之有效的“讀客方法”。該方法將傳統的過度依賴個人發揮的創意工作體系化、工業化，培養了一支質量穩定的工作團隊，為公司的長遠發展奠定基礎。

值此讀客上市之際，本報專訪了讀客創始人、董事長華楠，他對讀客的發展，以及民營書業的未來趨勢有哪些看法呢？

讀客創始人、董事長華楠

“讀客談不上成功，只能說活得比較健康”

商務君：上市對于讀客來說意味著什么？將對企業發展產生哪些影響？上市后，讀客有哪些發展規劃？重點在哪些方面布局，這些布局和措施希望達到什么樣的目標？

華楠：首先，上市會讓讀客成為一家公眾公司，開始向公眾完全公開化、透明化我們的經營狀況，這有益于公司長期健康地發展。

其次，上市會給員工創造更好的回報空間，可以通過員工持股平臺、股權激勵等手段來讓合伙人、核心團隊和技術骨干分享公司的成長收益。

上市對企業發展規劃并沒有太大影響，無論上市與否我們要做的都是不斷擴大我們的版權領域，做好我們的版權結構，做好長期增長的計劃；并且一直堅持守住我們的基本盤，也就是做好出版，這才是最重要的。

商務君：15年前，讀客成立。創立之初的七八個月虧得一塌糊涂，當時有打過退堂鼓嗎？這段時期對您和讀客來說，最大的經驗教訓是什么呢？

華楠：坦白說，虧得一塌糊涂的時候確實有想過打退堂鼓，不想干了，但是運氣好，碰到了《流血的仕途》這本書，突然把公司救活了。

圖片來源于孔夫子舊書網

經驗和教訓實際上也談不上，因為這樣的事情不會再來一次。如果說碰到困難是不是該堅持，其實當時如果選擇堅持也有可能會垮掉。所以最大的經驗就是，事情要成功，總歸得需要一點運氣。

商務君：15年后，回頭看，做出版是否是一個沖動的決定呢？

華楠：做出版之前，我其實是在做廣告，當時就是想用超級符號去重新創業，這個不是沖動，而是一個長期思考后的決策。選擇做出版，只是當時是覺得自己適合干這個行業，現在回過頭來看的話，只能說明當時的這個判斷是正確的。

商務君：2017年，您在接受《創業家》采訪時，說讀客最多只能說還活著，不能算成功，那么現在呢？您認為，怎樣才算是一家成功的圖書公司呢？

華楠：現在來看，讀客應該也談不上成功，只能說是活得比較健康，我們追求的就是健康地活著，不死掉就好。

“創意工業化就是讀客的獨特之處，我們的方法論適用于各行業”

商務君：《流血的仕途》一書成為讀客扭虧為盈的轉折點，這個選題是在天涯論壇上發現的，讀客是怎么把它包裝成暢銷書的？經過這本書之后，讀客算是找到了自己的路嗎？在您看來，這條路與其他民營書企相比，有哪些特別之處？

華楠：讀客自創立第一天開始，我們就一直嚴格按照方法在做書，《流血的仕途》也是按照方法做的書，只是當時還不理解圖書市場的規律。首先《流血的仕途》文本質量特別好，同時他又非常適合我自己的溝通語境，因為它畢竟是一本比較男性化的讀物，所以我知道怎么跟這本書的讀者進行溝通。

單從《流血的仕途》這本書來講，它并不算是我們找到了自己的路，而是它印證了我們的路是可以成功的，我們的方法是可以成功的。

和其他民營企業相比，讀客從創立之初走的就是創意工業化這條路，這是我們的獨特之處。

華楠：“十六字咒”是讀客和華與華兩家公司通過實踐慢慢形成的一套方法論，它不僅適用于出版業，它適用于各行各業，只是讀客把它應用到了出版領域。

2002年我們還在廣州的時候就提出了這套方法論，大致成形是在2005年。在之后的十幾年時間里，它也一直在迭代，一直在豐富，一直到今天為止它也依然在不斷迭代改善的過程當中。

商務君：如果將讀客15年的發展歷程分為幾個階段，您會怎樣劃分呢？每個階段重點解決了企業發展的哪些問題？

華楠：第一個階段就是，求生存。2006~2010年是公司發展速度最快的時候，但實際上每天想的就是怎么活下去，每天都在思考明天怎么辦？下一步怎么辦？書賣不動怎么辦？這本書賣不動公司可能就倒閉了……所以想的永遠是求生存。

第二個階段就是，求發展。2010年之后公司發展起來，我們開始思考怎么做產品結構，怎么能夠有穩定的產出，怎么搭建人才梯隊。到這個階段，我覺得公司才開始企業化，以前都只能算是一個團隊、一個小團伙。

第三個階段是自2016年之后，也是公司自北京讀客成立以來的第10年，公司的產品結構有了雛形，同時團隊也積累了一些人才，并且在國內出版業首推了合伙人制度，合伙人制度的引入是讀客搭建人力系統邁出的重要一步，這也讓公司在持續壯大的同時保證穩定性，保障了讀客方法和企業文化的傳承。

第四個階段是自2020年之后，讀客正式引入海底撈的人力資源系統，著力于解決更加長期的公司人才梯隊發展、培養和壯大的問題。這時候讀客面臨的不再是一個出版企業的問題，而是所有企業發展到這個階段都要面臨的問題。

“幫助讀者通過閱讀獲得個人成長，這是我們最拿手的活兒”

商務君：讀客的15年是國內經濟環境，尤其是出版業市場環境發生比較大變化的時期，您認為，讀客能在不斷變革的環境中一直堅持下來的原因是什么？

華楠：首先，我們不太關心外界的變化或趨勢，因為我們的生意一直建立在變化世界中不變的那一部分上。不變的就是消費者仍然在讀書，渠道依然存在。而這些年發生變化的主要是媒介環境和渠道環境，但它們并不是我們生存的本質，我們生存的本質是消費者需要讀書，而我們能夠提供有價值的圖書，這是一直沒有變的，這也是我們公司一直以來的重心所在。所以不管大環境怎么變，以及未來將要怎么變，我們要做的都是立足于這兩個不變的東西。

 讀客的團隊

商務君：關于民營書業的發展，目前呈現出“頭部公司獨大，小工作室專注細分領域”的現狀，您的觀察是怎樣的呢？您認為，民營書業有哪些發展趨勢呢？

華楠：首先我覺得頭部公司并沒有“獨大”，因為最大的公司的市場占有率也不過才兩個點，但頭部公司確實建立了比較有壁壘的市場競爭優勢，在渠道上、在版權獲取上都形成了一定的優勢。我覺得未來5~10年，頭部公司會繼續做大，呈線性發展趨勢。

小工作室專注細分領域是正確的，他們可以在各自細分領域里形成版權、渠道和讀者口碑的優勢，但目前來說，他們的優勢還不夠明顯，還沒有形成像大公司一樣在渠道、版權上有壁壘級別的優勢。未來在細分領域里面，如果這些公司能建立起壁壘，他們的生存狀態會更好一些。

從美國和日本的發展歷史來看，10年以后，中國民營書業應該也會進入不斷地大型并購階段，最終形成大型出版集團。

讀客辦公區一角

商務君：“數字出版”“融合發展”是近年來出版業的熱詞，讀客也在這方面做了很多探索。在您看來，出版業會發生顛覆性的改變嗎？出版人怎樣在變與不變中，守住根本？

華楠：我認為出版業不會發生顛覆性的變化，我們也想象過很多次人們會不會丟掉手里面的紙質書。一方面，從歷史來看，數字出版已經有20年的發展歷程了，讀者并沒有丟下紙質書。

另一方面，數字出版本身也在壯大，對我們來說它其實是增量的部分，數字出版并沒有搶占紙質出版的市場，而是為紙質出版增加了一條變現渠道，這些變現渠道包括有聲書等等，其實都是增量的變現渠道，它不是我們的敵人，而是我們的戰友，我們也非常積極的和各個數字平臺、有聲書平臺進行合作，也是他們主要的供應商。

我認為之所以能做到這一點，是因為我們確實守住了出版的根本，也就是版權和產品研發，這也是這些年以來我們已經積累出來的優勢。

商務君：近年來，出版業的發展面臨不少挑戰，您認為，在與泛娛樂產品的競爭中，書處于何種地位，出版業的核心競爭力又是什么？

華楠：首先，我們沒有準備去跟泛娛樂產品競爭，消費者是去看抖音、去刷微博、刷微信還是看書，這是他個人的事情。

我認為的核心競爭力，就是你能夠為消費者去挑選、組織、生產和輸送全世界最優質的版權，幫助他通過閱讀獲得個人成長，這是我們最拿手的活兒，同時“激發個人成長”也是讀客的使命，是我們這些年一直在不斷打造提升的能力，所以我們干好我們自己的事情就足夠了。