這家大眾出版上市公司用其獨有的方法論打造了眾多暢銷書，并以“超級符號”塑造了黑白格、熊貓君、三個圈等諸多經典標識，也因其迥異于行業頭部公司的氣質而招致許多非議。

作為這家公司的創始人、靈魂人物，華楠在業內各大“圈子”中并不活躍，鮮少接受媒體采訪，在眾多活動上也鮮見他的身影。他對行業的諸多議論毫不關心，在他看來，“我只關心喜歡我的人，就像我做了20年廣告公司，我一個廣告人都不認識，他們跟我沒關系。”

當其取得商業上的成功時，眾多出版機構都對讀客的方法論表現出好奇甚至學習的姿態。如今，華楠與讀客又推出了創意生產流水線，并帶著一門課登上了“得到App”。這一沖突感極強的概念讓人好奇，但也讓許多從業者感到不適。對于一家大眾出版公司而言，如此強調工業化與流程化，是否真的能帶來效率上質的飛躍，又是否能真正突破體量與規模的天花板？

帶著一些爭議與好奇，我們繼讀客上市之后，再一次面對面專訪了這位廣告咨詢業傳說中的大神、書業最具關注度的老板。

“創意生產流水線”是唯一正確的表述

《出版人》：流水線作為一種工業生產方式，在文化語境里不免帶有“低端”意味，“創意+流水線”的表述勢必會引發一定的爭議，您是否考慮過這個影響？

華楠：用“流水線”是因為準確。羅振宇曾問我，能不能不用“創意生產流水線”，找一個容易傳播的、好理解的詞？我說沒辦法，“創意生產流水線”是唯一正確的表述。

首先創意的定義是什么呢？在我們的定義里，創意是媒介溝通與大眾傳播的符號化解決方案。這一句話闡述了創意要解決什么問題，解決的領域在哪里——在媒介溝通與大眾傳播。創意是一個符號化解決方案，每一個創意都是一個符號系統。

比如為了解決蜜雪冰城的媒介溝通與大眾傳播，我們提供了一套符號化的解決方案，包括品牌符號——雪王，聲音符號——蜜雪冰城甜蜜蜜的歌曲“你愛我，我愛你”，品牌顏色——紅白配色。

比如我們13年前的書《全中國最窮的小伙子發財日記》，為了解決書的媒介溝通與大眾傳播，我們也提供了一套符號化的解決方案，包括給直擊母體的書名、金元寶的符號、藍色的放射線條；我們近幾年的書《半小時漫畫中國史》，為了解決媒介溝通與大眾傳播，提供的是同樣的一套符號化的解決方案。十幾年一以貫之。

《出版人》：為什么創意要工業化？要流水線化？

華楠：幾乎每一個做創意的人，都會遇到這樣的問題：每次做創意都要現想，每個創意都不一樣，每個點子都不知道從哪里來的。所以最后創意的質量也不一樣，有好有壞，有的能夠起點作用，有的甚至起反作用。

有時候還集體創意風暴、頭腦風暴，大家在那里等待著靈光一閃、天馬行空，說創意就是自由的，創意人就是天馬行空的，最后一個通宵一個通宵地熬下去也沒有熬出創意來。

更重要的是，因為創意生產的不確定性，靈感爆發時三分鐘就能完成的工作，遇到沒有靈感的時候三個月也憋不出來。于是“延期”就成了創意行業最常見的一個詞，也成了創意行業管理者心中最大的痛。因為不確定意味著不可預期，后續的所有協作環節都無法提前安排，因此造成的誤工、成本損失、協作摩擦不計其數。

而我們經過二十多年的摸索，實踐，證明了批量化生產高質量的創意產品是可以實現的，更重要的是，這靠的不是個人經驗，而是工業化的標準。

這個道理早在1913年，福特汽車的創始人亨利·福特就已經幫我們驗證過了。

在亨利·福特之前，要想制造一臺汽車，你必須同時是一個機械專家，是一個手工藝人，是一個設計師，說不定還是一個藝術家，然后你一個人在手工作坊里面花半年甚至更長的時間去打造一臺汽車。

但福特把汽車制造的所有流程、所有動作、所有零配件全部拆解開來，每一個零配件都有它標準的生產流程、標準的質量標準、標準的驗收標準。零配件生產完成后再到組裝線上按照標準去組裝，在規定的時間、規定的位置做規定的動作，就能制造出一臺符合標準的汽車。福特的這條流水線是全世界第一條工業流水線，它改變的不僅僅是汽車制造，它也改變了工業革命的方向，改變了人類制造的未來。

使汽車這樣一個本來是在手工作坊里面由手工藝人兼藝術家手工打造的，幾乎是藝術品的一種商品，變成了在流水線上可以批量大規模生產的工業品。

讀客做創意遵循的也是這個方法。我們把圖書生產過程中的所有動作全部顯現出來，進行編號，并且每個動作有順序、有操作標準、有動作要領、有驗收標準，規定每個動作的時間。按照這個方法做產品研發，讀客策劃的圖書品效，也就是單一品種的平均銷量，長期高于行業平均水平的十倍，并且未來還將持續走高。

這意味著時間可控、質量穩定，讀客實現了勻速均質的生產創意。

至于人們對“流水線”的誤會或爭議，只需要正視它，不能躲開它。為什么叫“流水線”？因為整個創意生產的過程是滴水不漏、嚴絲合縫的過程，從一小時車間出來的就是一個創意標準品，我們強調的是創意生產方式，它是生產方式的質變。

《出版人》：讀客的創意流水線已啟用一年了，有哪些數據可以驗證效率的提升？

華楠：流水線帶來了新書品效的整體提升。

從車間的良品率來講，2023年我們的一小時車間目前生產了264個新書品種，良品率達到了98%。按照成品的驗收標準，只有4個不合格產品。做創意，能做到這個合格率，全世界沒有一家公司做得到。4個不合格品出現后，我們立刻去整改流程。這一年里，至少有40%的產品達到了我個人的水平，有60%超過了我個人的水平。我不評判哪60%超越我個人的水平，我們追求的是標準。未來，良品率的目標是達到99%以上，一年不能超過兩個次品，次品被發現后，還會返工重新再做。

對合格品的定義，是產品到市場上一定不會虧損。有些產品可能一年或兩年以后才能判斷是否是良品，不過我們在出品的時候可以用工業標準來看。比如一瓶水賣出去，顧客喝了不會拉肚子，這肯定是可以判斷的，但拉不拉肚子，顧客沒喝怎么知道？商品沒有消耗完之前，是很難判斷的。

《出版人》：工業品的良品率是有相應的數據指標作為支撐的，它非常客觀。但是非標準化的圖書呢？如果以圖書的封面舉例，評價其是否是良品的指標是什么？

華楠：判斷創意好壞的標準應該是什么？我們一直依據的是人類行為的規律。我永遠在講“貨架思維”，在貨架前人們是怎么思考的。

我經常說我們的方法有一個原點，就是真有一個人從貨架上把我們的商品買走，這件事情是真實發生的。那我們去觀察、分析他的行為，這就是人類行為的客觀規律。創意的零配件及創意發生作用的必然性取決于人類行為的客觀規律。為什么創意是標準的，為什么創意應該是標準的？因為人類行為是有客觀規律的，客觀規律是不隨意志轉移的，就像萬有引力一樣。

書從貨架上被拿起之前，必然要先被看到。

（讀客一本書的封面是由16個零配件構成的）

通過什么來吸引購買者的注意？——超級符號，這是基礎。超級符號是其中重要的零配件，它的功能是傳遞有效信息，在貨架上第一個被看見，看見后購買者會覺得這與自己有關，這就是文化母體。超級符號把購買者的視線吸引來之后，購買者的視線一定會看向書名。書名應該在封面上1/3的位置，但很多書的書名放到了封面的下1/4位置。書名就像一個人的眼睛，長在鼻子上是正確的，長在鼻子下就是個怪物，購買者不會產生溝通的欲望。書名的功能在于溝通，不在于審美。我們的書名永遠在上1/3位置，永遠用最大的字體，這是產品的標準。

購買者產生溝通的欲望后，你要給他一個購買理由，告訴他這本書有什么用，可以獲得什么價值。購買理由只能有一個逗號，這個逗號也是一個零配件。你不能因為覺得逗號不值錢，進車間就抓一把，你只能帶一個規規矩矩的逗號，放在購買理由中間。購買理由的前半句和后半句有功能的區分，前半句激活母體，后半句提供價值。

購買指令必須包含一個動詞，做了這個動作就能獲得價值。有動詞就推動他行動，看完這句話，他還想繼續跟你溝通，這說明他對購買理由提供的價值是認同的，這個時候就要快速向他證明這本書確實能提供價值。比如“怪不得村上春樹讀了12遍”“余華不吃不喝瘋了般讀完”，這些都是證據。購買者看了這些證據之后已經心安了，不過大概率會把這個書放回去，這時候我們要給他下達一個購買指令：“翻開本書，你將獲得……”基于前面的溝通，消費者已經對你產生了基本的信任，這時就要鼓動他嘗試。

因為消費者的每一次購買行為都是這個流程，所以創意就是可以被標準化的。

《出版人》：剛才您談到了標準，在讀客的方法論里，有一套完整的規范。但有大量的反例證明，書名不放在1/3處也能成功。文化產品是多樣的，如何明確其標準？

華楠：我們要保證的是確定性和標準化，并不需要很多招數。要確保的是每一個人的動作，每一次的動作都有效率，會產生必然的結果。我們通過理論推導出人們看一本書的時候，習慣是在上1/3處看到書名。考慮現實情況，書店和報刊亭為了節省空間，陳列圖書時經常只露出上半部分，放到貨架上購買者就能看到一本書的書名。

書名放在上下左右都行，但放上面是最合適的位置。更重要的是，書名的位置定下來之后，每次設計封面的時候，設計師不用再去思考書名的位置擺放。這些“廢動作”節省的時間都是金錢，都是生命。不用每次都去琢磨，按照確定下來的動作直接做，就是工業化的表現。要想大量復制高品質的產品出來，就要盡可能固定動作。

但你看絕大多數公司設計的封面，字怎么放，圖怎么設計，沒有規定，全靠設計師一時的想法，全靠“我覺得”“我的感受”“我作為一個讀者”“我作為一個消費者”“我的品味”……有那么多的“我”。

《出版人》：研發流程中，您的判斷占據了非常高的比重，這不是一種主觀嗎？

華楠：98%的良品率指的是在我不做判斷的情況下，出車間的產品研發通過率能達到98%。我做判斷后，找出了兩個不合格產品。我的作用只在于杜絕這兩個錯誤，從公司經營來講，那兩個次品，如果我不判斷，失敗就失敗了，也沒有什么影響。

我現在的作用，是用方法跟大家重新把他們的東西捋一遍，我要舌頭起泡、耳朵起繭地一遍又一遍地講。我要做的是徹底地退出自己的個人喜好，因為我們是在生產工業品，不是在做藝術品。有一件代表性的事件，也改變了我后面作為驗收人的方式。2022年讀客出品的《生死疲勞》，設計師把《生死疲勞》封面小樣給我看的時候，我說這個東西我不太喜歡，那是我最后一次否決創意，最后一次不按方法去否決創意。

設計師就說，老大，我是嚴絲合縫按照方法生產出來的，你說哪個地方不符合方法？我說那行，確實是。你嚴絲合縫按照方法生產出來的封面，我沒有權利否定你，可以安排下廠。下廠就賣了快100萬冊，這是方法的威力，我要別人遵循方法，我自己首先要遵循方法。

從那以后我如果要提不同意見，一定是依據我們的方法來，方法就是裁判。方法在不斷的迭代過程當中，就是要消除各自不同的理解。所以我們要僵化，而且是要先重復再理解。

《出版人》：“僵化”這個詞在行業里面其實沖突感很強。

華楠：“僵化”不是我說的，是華為的CEO任正非說的，他在《活下去是企業的硬道理》中說道：“我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，后優化，再固化。”

我們講動作要僵化，流程要迭代，就是當員工在生產一個單一產品的時候，必須按照流程來做動作，他的創造力可以發揮在觀察自己動作的改善空間上，就是要每天不停地迭代流水線。在讀客我們說要生搬硬套、死記硬背、滴水不漏的時候，其實它需要更多的創造力。它不是把人限制死，而是讓人去改善更高層次的東西，就是生產工藝的動作。

《出版人》：工業流水線的生產要素往往是確定的，但版權和文本是依賴個人判斷的，那如何確保其效率和工業化？

華楠：首先，版權也處于流水線體系中，流水線上要有經驗豐富的版權經理。我們要拼命培養的是見多識廣、經驗豐富、判斷力強的版權經理，他們使用的是版權采購流水線。

版權采購依據文庫，版權部的任務是為文庫編輯部提供彈藥。看到一個版權的時候，版權經理依然要用文化母體去判斷它在中國有沒有市場，然后把這個版權鑲嵌在適合文庫的編號上。版權經理第一次提報時，就已經明確該版權采過來放在多少號上，這個號就是未來出版該書的文庫編號。如果競價沒有成功，編號取消。

值得一提的是，我們現在采買的版權已經做到了兩三年后的編號上，完全是流水線化的。

人為的因素是無法避免的，但我們是在這基礎上再做流程化和標準化。就像講到創造力時，有人說流水線方法有了，那按部就班、生搬硬套、嚴絲合縫地做就能生產出標準品，這會扼殺人的創造力。其實流水線恰恰放大了人的創造力。同時對公司來講，也不再依賴個人的創造，因為人人都可以做出標準品，人人都可以做出好的創意。

《出版人》：這兩個是有區別的。流水線或許可以生產更多符合基本標準的創意產品，而不是讓好的創意更好。更好的創意體現在什么維度上？

華楠：準確來說我們沒有好的創意，只有標準創意。你的創意是不是符合客觀規律，你的每一個零配件是不是嚴絲合縫地回應了客觀規律。

光有標準創意是不夠的，還要有極致的打磨。標準創意只是一個基礎，保證基本方向是對的，它距離產品的最終形態還有很長的路要走。

比如我們研發的一本暢銷書叫做《沙丘》，是一部在全世界非常著名的科幻小說。但是在讀客這個版本出來之前，它在中國一直都賣不動。因為它叫沙丘，那我們就在沙子里面畫出一個星云，然后它又是太空歌劇這樣一個科幻類型，所以我們給了這樣一個標準創意。按照我們的生產流程很容易就想到這樣一個創意。

然后我們就開始了一個漫長的、極致的打磨過程。我們講“封面符號哪里找，海量參考少不了”，首先去找海量的參考，找到海量的星云的參考、沙子的參考、沙子被手指畫出形狀的參考……各種各樣的參考。海量參考要先行，找完參考之后，我們開始一粒沙一粒沙地打磨這個封面。

我經常強調說，每一粒沙該在什么位置就必須在什么位置。最終打磨出了一個極致的封面，所以這本書后來非常暢銷，完全扭轉了這本書在中國的命運。

標準創意的好與不好，就好像一輛汽車的輪子到底圓不圓，氣打得足不足，因為一個標準創意到一個好的超級創意之間的距離，不是原理上的差異，是打磨上的差異。我們有一個打磨宗旨叫“一粒沙一粒沙地挑，一根毛一根毛地捋，捋到最后一根毛為止”。就是看書名這個“零配件”還有沒有瑕疵，如何讓這個書名變得更有視覺沖擊力，如何讓書名更加清晰。比方說購買理由永遠有一處變色，變色的這一處，實際上是閱讀價值的部分，它可以實現跳躍閱讀，可以讓讀者快速獲取這本書的價值。

16個零配件都有打磨標準和驗收標準，一個標準創意從出車間到下廠，它經過兩個星期的打磨之后，一定會成為一個極致的創意。

《出版人》：以銷售來衡量，您打出60分的產品追求目標是什么？

華楠：保本，我們追求的目標就是每本書略有盈利。現在是1%的書養活了99%的產品。我覺得整個出版業平均下來是沒有利潤的。

新書當年能加印就算是盈利了。我們加印的品種數應該在50%左右，碼洋占60%～70%。2023年1月-5月，因為外因，出版的速度有點慢，只完成了60%多新書品種的研發，但計劃新書碼洋完成了97%，今年可能會達到接近翻倍的效率。大量未出版的新品卡在了一些外部環節，但已全部完成了產品研發。這也是流水線目前遇到的不可控因素，我們的管理沒有到那里，造成流水線上的滴漏，現在我們要求所有產品必須提前半年完成策劃，并且嚴格按照流水線準時下廠。

管理者要永遠在一線上

《出版人》：從管理的角度，流水線啟用后，您個人的角色是否發生了變化？

華楠：拿版權舉例。版權委員會11個成員擁有投票權，版權是否通過我也只有1票表決權，99%的情況下我都是跟著投。在版權判斷上，我會開版權戰略會，我要確定的是采買哪些版權、版權結構如何、版權運轉周期。具體到每一個版權上，我基本不做判斷，我提報的版權被否也是很常見的。

在生產上，我最后一次撲在封面上寫文案做創意，是2010年做《侯衛東官場筆記》的時候。之后我就開始退出，今年出車間的264個品種，沒有任何一個創意是我做的。我會給意見，意見被采納的可能有10個左右，我不過多干預。但管理者要永遠在一線上，給大家做示范。

《出版人》：相對于工業的超級工廠，您覺得讀客在規劃組織結構上會有哪些難點？

華楠：難在兩點。首先最難的是流程，是流水線的固化。我經常說動作要僵化，動作要和流水線的要求一模一樣。流水線要迭代，每一天流水線都不一樣，都在改善，這是我們引入豐田生產方式的核心原因。豐田生產方式講究迭代，一條生產線上百年不斷迭代，而且做到迭代又不走樣，一直能夠生產出標準品，標準品的質量還越來越高。

其次難的是產能地獄。現在我們在產能地獄的坑里，雖然找到了正確的方法，但由于之前從未干過，需要慢慢摸索細節。讀客過去一年發生過4次質量事故，這是絕對不可以容忍的，這意味著一年內斷了4根手指頭。目前已有兩三個月沒有發生事故，這種狀態會不會持續，還要看流水線運行迭代的情況，如果再過一段時間還是一直沒有事故，我們就可以提速了。

讀客現在的流水線相當于1913年的“福特式”流水線，它是一個粗糙的、充滿漏洞的，有很大提升空間的流水線。

《出版人》：流水線的編輯們也在研發嗎？

華楠：流水線上的所有動作都是編輯自己記錄產生的，我沒有規定其中任何一個動作，流水線是全員一起來迭代和建設的。

這套方法應用近20年了，絕大多數動作都已經固化了，現在我們把這些固化的動作編號連起來，產生了第一版的流水線，現在每周都在迭代。大家的積極性和熱情也很高，大家按照流水線生產，周周都出優質創意，也能感受到自己工作的成效。

曾有別的公司打電話安慰我們，說你們真可憐，成了流水線上的螺絲釘。我們笑一笑，能怎么辯解呢？有了流水線后，帶來的是產能爆炸，產能爆炸根本上是組織管理的結果。

目前流水線上的編輯，職業成長路徑有兩條：第一，做一個優秀的流水線上的操作員，可以不斷生產出高品質的產品，走專業化路線；第二，在按照流水線操作的同時，還可以對流水線進行迭代改善，走管理路線。職業發展空間會更廣闊。

流水線生產出來的產品，比不用流水線生產的產品，成功的概率高很多倍，收益也自然會放大。人最強的能力不是自己能干活，而是能夠幫助別人成功，這是在流水線上工作的一條發展路徑。

《出版人》：過去幾年，出版業的頭部企業在組織結構上喜歡使用產品經理制，用產品經理做圖書生產的全流程管理，在創意流水線里是否會有這樣的角色？或者說創意生產流水線就是反產品經理制的？

華楠：我們不叫產品經理，我們按照車間主任、小組長、家族長來設置。整個產品研發中心分為幾個家族，家族是用人名命名的。一個小組長培養了另一個小組長，就會組合成為一個家族。這是讀客前些年請海底撈人力資源來搭建的組織架構，到現在為止這一套方式運行良好。

流水線的建立，本身也是家族合力做出的模板，做出后再統一模板，然后再應用到每一個小組里。小組下有責任編輯，責任編輯就是車間主任，負責管理著這條流水線上所有產品的質量，責任編輯負最終責任。

小組長并不能對單品負最終責任，如果單品發生質量事故，不會懲罰小組長，而是懲罰家族長，家族長負責的是會前會的判斷，即零配件的驗收環節。錯誤都犯在會前會上，也就是在定母體環節發生錯誤，我們的4次質量事故全部指向母體。定母體是除了要懂各種技術方法之外，還需要人生閱歷。一個產品研發進到流水線車間進行組裝的時候，按照流水線操作，其實是沒有犯錯空間的。我們現在是一小時創意組裝車間，即一小時內完成所有的零配件組裝，今年目標是要迭代到45分鐘以內完成創意組裝，未來我們的目標是縮短在30分鐘以內。

《出版人》：在行業里面，您覺得創意生產流水線能不能復制？

華楠：可以復制，但估計要在20年后。第一代創意流水線的人，肯定是以我為首，流水線不是我腦袋一拍就可以搞，是靠過去20年里意志堅定地對方法論不斷重復和實踐，才有打造流水線的可能性。

現在，讀客不算成功。要說成功，至少得是千億級的企業，才會成為一種真正的商業現象，才會有頂尖的院校講授創意流水線。從那里培養出來的學超級符號學、創意流水線的學生，會認為照著我們的方法論做創意是天經地義的，那時才會有公司廣泛地使用。

今天是有很多公司在學，我還看到一個在地上擺一張紙板上面寫著“我學華與華5年，專業做策劃”的例子。確實有很多人熱情又積極地學，但我覺得基本上都限于技法。